從1996年到1998年，曾經讓鐵嶺人民感到驕傲的“五朵金花”企業(yè)之一的鐵嶺橡膠制品廠爆發(fā)了一連串的新聞：1996年1月30日，鐵嶺市一位優(yōu)秀企業(yè)家接任該廠主要領導；1996年5月16日，橡膠制品廠被宣告破產。同年9月3日，該廠被中國遠大發(fā)展總公司整體收購，由一個地方企業(yè)變成中央企業(yè)；1997年底，經營了一年多的新生企業(yè)出現(xiàn)巨額虧損，總經理辭職；1999年初，該企業(yè)再次易主他人。
是什么原因導致一個企業(yè)在短短的三、四年中迅速衰退破產、并兩易其主？為什么一個破產后既無債務又無人員包袱的企業(yè)并購后不能在新的母體環(huán)境中生存下來，只得又被轉賣？
讓我們先了解一下這場購并雙方的基本情況
中國遠大發(fā)展總公司成立于1993年10月28日，是國務院扶貧辦下屬企業(yè)，農業(yè)當時是遠大的發(fā)展主線。遠大在短短的幾年內迅速發(fā)展形成了以貿易為基礎的多元化發(fā)展的格局。
鐵嶺市橡膠制品廠是中國第一汽車制造廠最早的配套廠家之一。擁有職工3O00余人，資產超過1億元。新中國的第一部汽車上的橡膠件就是由該廠生產的�！捌呶濉薄ⅰ鞍宋濉逼陂g通過銀行貸款，先后從日本進口了許多必要的生產設備，成為機械部汽車橡膠配件的定點生產廠家。90年代初期，該廠在全國同類產品的市場份額超過了5O％，成為行業(yè)“老大”。其產品還銷往俄羅斯等地，出口創(chuàng)匯量也居于同行業(yè)領先。1992年企業(yè)處于盈利最佳狀態(tài)，年利稅額超千萬元，獲得鐵嶺市工業(yè)企業(yè)“五朵金花”之稱。
1993年，原企業(yè)廠長因經濟問題被司法機關通緝，1994年生產經營急劇滑坡，年利稅額從1992年的I000萬元以上到1994年虧損額高達2448萬元。1995年連換四任廠長，但是回天乏術，1996年1至5月份，增加了I000萬元銀行貸款，其它欠款繼續(xù)增加，包括應付供貨商款項和職工工資，企業(yè)虧損額又達到了1104萬元。龐大的債務和企業(yè)經營困境致使企業(yè)已無法繼續(xù)生存，企業(yè)向市法院提出申請破產。
經過資產評估、固定資產質量評價等程序，遠大認為破產資產（固定資產和存貨）的資產質量價值可能較高，只是由于管理不善才導致企業(yè)虧損，并且有當?shù)卣畼O大的優(yōu)惠政策，所以遠大決定整體收購鐵嶺橡膠廠。遠大是一個新興的集團企業(yè)，在當時還沒有管理生產型企業(yè)的經驗。鐵嶺公司是遠大的第一家生產型企業(yè)，企業(yè)的經營思路主要取決于企業(yè)原來的的經營管理者，新企業(yè)的總經理是在破產前4個月被上級派到企業(yè)任總經理的，所以新設企業(yè)的經營思路與破產前的管理思路基本一致。由于安排了一個不懂生產的人管理生產，影響了職工的工作積極性，銷售人員歷盡艱辛獲得的合同定單，卻一次次遭到產品質量不合格，客戶要求退貨的厄運，橡膠配件產品市場占有率由原來的50％降為2．75％。到了1999年下半年，企業(yè)發(fā)放工資的現(xiàn)金都成了問題。每到發(fā)工資之前，要由主管市場的副總經理親自出面，到客戶處催要欠款，以解燃眉之急。此時在遠大鐵嶺領導層內部也發(fā)生了一些變化，原鐵嶺公司董事長調離遠大，因而企業(yè)整體運作思路中斷。遠大缺乏工業(yè)企業(yè)管理經驗，該企業(yè)收購后沒有做認真有效的整合，總公司與企業(yè)的聯(lián)系未理順，出現(xiàn)了多頭管理的局面，遠大總公司很多部門都分別直接對企業(yè)進行管理。
新企業(yè)在運轉一年以后，企業(yè)在無債務、無人員包袱的狀態(tài)下經營的結果并未象人們期待的那樣一一銷售額5000萬，利潤500萬，而是產生了幾百萬元的虧損！1998年中期，在企業(yè)轉機無望的情況下，集團總部給遠大鐵嶺公司的總經理調整了崗位，由原主管銷售的副總經理接任總經理。8月份，企業(yè)開始有轉機，銷售市場擴大，回款率不斷增加。也正是這個時候，遠大集團調整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，決定以制藥、食品為主業(yè)，砍掉不相關的企業(yè)。鐵嶺廠再次被轉讓，由于新的收購者知道了遠大總體戰(zhàn)略方向上的調整，不可能在橡膠領域長期拖下去，所以，將收購價格壓低為以遠大當時收購價的一半。1998年10月15日，遠大以經營兩年損失2OO多萬元的代價完成了這筆產權交易。
案例點評
一個集團化企業(yè)的擴張要遵守什么原則？
1．成功并購的前提
1991年五月的美國《商業(yè)周刊》專題登載了《80年代最成功與最失敗的十大并購交易》，從該文中可歸納出并購成功的五大因素：
符合買方戰(zhàn)略目的；
了解賣方產業(yè)；
不要買貴；
不要借太多錢；
妥善且迅速整合。由此可見，企業(yè)并購成功處于首要地位的是并購交易符合買方的戰(zhàn)略目的。
2．購并是為了培育核心能力
遠大成立于1993年10月。1996年收購鐵嶺廠時，遠大自身的成長歷程僅僅三年，并且已初步在國際貿易、房地產、農業(yè)、科技實業(yè)等領域建立了相關企業(yè)，正在向集團化發(fā)展。作為新興企業(yè)集團，沒有或很少歷史沉積的債務、人員等包袱，可以采用新的管理機制，運轉靈活，無遲滯慣性。但由于沒有產業(yè)基礎，也沒有歷史業(yè)績積累，缺乏成功的經驗和失敗的教訓，人才匱乏。所以，缺乏新興的企業(yè)壯大的核心因素：企業(yè)的核心能力的確立和培育。核心能力的培育有兩種渠道：生長和嫁接。但是，一個公司如果沒有戰(zhàn)略性地作出在哪里建立其核心能力的選擇的話，它就不可能擁有明智的外部交易型戰(zhàn)略。
收購鐵嶺橡膠制品廠時，遠大集團發(fā)展目標尚不明確。在沒有明確的產業(yè)發(fā)展方向的情況下，尋求快速發(fā)展，盡快擴大資產，建立自己的實業(yè)。然而，企業(yè)的生存發(fā)展是與所在的產業(yè)密切相關的，尤其是大企業(yè)。產業(yè)未定位，一塊低價購進的良好資產，也許對本企業(yè)卻是包袱。所以資本運營只是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段。企業(yè)戰(zhàn)略只有圍繞增強企業(yè)核心能力來確定，企業(yè)才可以增強自己的競爭實力，少走彎路，比較安全快速地達到壯大自己的大目標。
3．并購的最后成功與否，有一半取決于整合是否成功
并購成功，有一個不可忽視的重要階段——一企業(yè)整合。這個階段或長或短、或難或易，都不可越過。鐵嶺經營中的失敗，有一個最重要的原因，就是收購方和被收購方都忽視了收購后的企業(yè)整合問題。由于沒有理解整合的含義，在收購方簽訂協(xié)議之后，用“新企業(yè)籌備組”代替了企業(yè)整合的字樣�；I備組所做的除了提交總公司對鐵嶺公司的機構方案、幫助擬上任的總經理跑一跑相關的事項之外，新公司的經營思路及經營活動全部由新任總經理*辦。在這種局面下，“穿新鞋，走老路”是在所難免的。國內外很多實例說明：并購的最后成功與否，有一半取決于整合是否成功。協(xié)議簽訂后面臨的首要問題就是企業(yè)整合。
如果收購方根據(jù)自己的戰(zhàn)略部署，以合適的價格收購了一家企業(yè)，如何把這家企業(yè)轉化成與收購方發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的實體，就成為最重要的問題。在全世界，并購后企業(yè)運營失敗的案例很多，占全部案例的40％以上。
4．“生物法人”也要治病
企業(yè)是一個“生物法人”，認為企業(yè)體如同活的有機體，和人一樣，軀體、頭腦、精神俱全。企業(yè)體也是經孕育而誕生，也會成長，會生病，會痊愈，會成熟，會衰老，會死亡。從鐵嶺橡膠制品廠的破產到被遠大收購，對鐵嶺廠而言，是一個起死回生的過程。企業(yè)之死，說明企業(yè)病人青盲。遠大收購了它，對企業(yè)必定要有醫(yī)治的過程。破產使企業(yè)去掉了債務和冗員，如同企業(yè)體被割掉了病瘤，但如不根治病因，不調理企業(yè)法人的肌體，企業(yè)還是會繼續(xù)生病，不能健康成長。無獨有偶，一些企業(yè)并購專家也把企業(yè)整合比喻成人體的醫(yī)治。他們也認為：并購交易買賣雙方的整合，如同人體的器官移植。
5．企業(yè)整合方案制定中必須要考慮的方面：
（1）收購這家企業(yè)的目的是如何改善或增強收購方的核心能力。以此為目標，制定企業(yè)的整合方案，才能做到有的放矢，對癥下藥，以最小的代價獲得收購的最大利益。
（2）整合方案一定要考慮到人的因素。它反映在雙方的企業(yè)文化之中。雙方的企業(yè)文化相近、或反差很大，在整合方案的設計上都會有很大的不同。
（3）“企業(yè)法人肌體”需要整體調理，市場、技術、生產、人事、財務、組織結構等各方面都應該做一次“體檢”，在這個基礎上制定整合方案。
（4）企業(yè)整合方案的實施，不能全部委托給新任企業(yè)家，而應在新企業(yè)懂事會的領導下，由收購方項目*作人員、收購方相關部門和新企業(yè)經理班子共同完成。
（5）整合方案應該在收購之前預先考慮。
通過這樣的準備，才能有適合企業(yè)發(fā)展的整合方案，才能緊緊圍繞企業(yè)并購的目的去把握兩個不同企業(yè)融合時的銜接紐帶。 |
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